Panasonic中文“松下”(早期叫National，1986年開始逐步更改為Panasonic，2008.10.1日起全部統(tǒng)一為Panasonic）由日本松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社自1918年松下幸之助創(chuàng)業(yè)；發(fā)展品牌產(chǎn)品涉及家電、數(shù)碼視聽電子、辦公產(chǎn)品、航空等諸多領(lǐng)域而享譽(yù)全球；更有松下營銷文化的積淀，使得該企業(yè)品牌躍入《世界品牌500強(qiáng)》排行榜。

品牌概述

80時(shí)代，免稅商場才能購買到的National黑白電視，另外Technics即為松下針對高保真HiF

松下幸之助

i器材、以及專業(yè)性質(zhì)產(chǎn)品的商標(biāo)，松下在航空領(lǐng)域也有專門的商標(biāo)。 松下產(chǎn)品在民用方面主攻數(shù)碼視聽、小家電、辦公產(chǎn)品、日用家電市場、特殊領(lǐng)域的專業(yè)設(shè)備。 現(xiàn)松下在民用產(chǎn)品有70多個(gè)產(chǎn)品，小如電動牙刷、剃須刀，大到廣播電視設(shè)備，以Panasonic ideas for life為口號，如等離子電視、液晶電視、數(shù)字背投、平面電視、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、DVD刻錄機(jī)、臺式DVD、便攜DVD、迷你音響、錄像機(jī)等等。 松下引以為傲的還有其專利數(shù)量和強(qiáng)大的自我開發(fā)能力，其家電產(chǎn)品的自有元件利用率高達(dá)80-90%以上 　　其未在大陸投放的筆記本Thought Book以及VIREA電視手機(jī)在日本聲譽(yù)在外。 手機(jī)是首個(gè)日本手機(jī)廠商銷量過1億臺的廠商，目前P905i，P906i手機(jī)紅遍了日本本土。

公司簡介

松下公司是一個(gè)跨國性公司，在全世界設(shè)有230多家公司，員工總數(shù)超過290,493人。其中在中國有54，000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元，為世界制造業(yè)500強(qiáng)的第26位。 松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社創(chuàng)建于1918年，創(chuàng)始人是被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助先生。創(chuàng)立之初是由3人組成的小作坊，其中之一是后來三洋的創(chuàng)始人井植歲男先生。經(jīng)過幾代人的努力，如今已經(jīng)成為世界著名的國際綜合性電子技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。 　　創(chuàng)業(yè)以來，始終以“力圖社會生活之改善和提高、為世界文化之發(fā)展作出貢獻(xiàn)”作為社會使命和企業(yè)綱領(lǐng)。為了實(shí)現(xiàn)更豐富的社會生活及促進(jìn)社會的發(fā)展，松下電器積極地進(jìn)行從基礎(chǔ)技術(shù)、商品技術(shù)到新生產(chǎn)技術(shù)等世界性的全方位的研究開發(fā)與經(jīng)營活動。 松下電器將全球的品牌統(tǒng)一成為Panasonic,并以“Panasonic ideas for life”（生活充滿創(chuàng)意）為品牌口號，以實(shí)現(xiàn)“星羅棋布的網(wǎng)絡(luò)社會”和“與地球環(huán)境共存”為理想，繼續(xù)為提高世界人民的文化生活水平做出貢獻(xiàn)。

產(chǎn)品方向

松下電器現(xiàn)從事的民用事業(yè)主要有：數(shù)字AV網(wǎng)絡(luò)化事業(yè)；節(jié)能環(huán)保事業(yè)；數(shù)字通信事業(yè)；系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)事業(yè)；家用電器事業(yè)；住宅設(shè)施事業(yè)；空調(diào)設(shè)備事業(yè)；工業(yè)自動化設(shè)備事業(yè)及相關(guān)事業(yè)的元器件、零部件事業(yè)；網(wǎng)絡(luò)、軟件事業(yè)等。在這些領(lǐng)域，松下電器從事著產(chǎn)品的研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售以及售后服務(wù)等。在軍用方面：通迅設(shè)備和各類戰(zhàn)斗機(jī)水平達(dá)到世界一流水平。

經(jīng)營理念

松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社自1918年松下幸之助創(chuàng)業(yè)以來，作為企業(yè)人，通過提供商品服務(wù)，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為經(jīng)營理念從事著企業(yè)經(jīng)營活動。經(jīng)歷八十多年的奮斗，現(xiàn)在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業(yè)，并在世界各國開展著事業(yè)活動。

松下在中國

自從1978年鄧小平訪問松下電器公司以后，松下電器開始在中國投資，把松下在中國的事業(yè)與中國的改革開放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)融為一體。從電子材料到零部件，從部品到整機(jī)，從家用電器到工業(yè)機(jī)器，到目前為止，在中國進(jìn)行的技術(shù)合作項(xiàng)目160多項(xiàng)，建立合資獨(dú)資企業(yè)53家（上海7家公司），總投資近15億美元。 松下在中國企業(yè)

投資性公司

松下電器（中國）有限公司/Panasonic Corporation of China 松下電器香港有限公司/Panasonic Hong Kong Co., Ltd. 生產(chǎn)型企業(yè)

松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社AVC網(wǎng)絡(luò)公司：

中國華錄·松下電子信息有限公司 　　山東松下電子信息有限公司 　　廈門松下電子信息有限公司 　　上海松下等離子顯示器有限公司 　　其中，松下（中國）有限公司杭州生產(chǎn)基地，又稱：松下電器杭州工業(yè)園，是松下在海外（全球）的最大生產(chǎn)基地，位于浙江省杭州市下沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，該生產(chǎn)基地包括“松下家用電器有限公司”、“松下馬達(dá)有限公司”

松下杭州基地

上海松下微波爐有限公司

發(fā)展簡史

松下電器與中國的合作始于1978年，從技術(shù)引進(jìn)、投資創(chuàng)辦合資、獨(dú)資企業(yè)，到創(chuàng)辦研發(fā)基地，松下在中國的事業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大。截止到目前，包括4家研究開發(fā)中心在內(nèi)，松下在中國已投資建立了60家合資、獨(dú)資企業(yè)，

職工人數(shù)達(dá)到6萬余人。松下電器在世界許多國家都設(shè)有基地，并正在開展著與當(dāng)?shù)氐?/span>人和文化及需求相吻合的全球性經(jīng)營活動。 松下電器跨越了地區(qū)和社會，目前在40多個(gè)國家開展著企業(yè)活動。其企業(yè)活動的范圍不局限于生產(chǎn)，還開展包括服務(wù)和信息系統(tǒng)等解決方案在內(nèi)的多種業(yè)務(wù)。并且，在全球范圍內(nèi)開展著及時(shí)對應(yīng)市場需求的產(chǎn)品制造和以客戶為本的商業(yè)活動。更為突出的是為了滿足各個(gè)國家客戶的需求，將過去設(shè)在日本的地區(qū)統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦等地，在當(dāng)?shù)刂苯娱_展市場營銷活動。松下電器作為真正的國際企業(yè)，始終開展著立足于客戶的全球性活動，為社會做出貢獻(xiàn)。

松下歷史

1918年 　　創(chuàng)業(yè)人松下幸之助在大阪市福島區(qū)大關(guān)町創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所，并開始生產(chǎn)燈泡插座以及雙燈泡用的旋轉(zhuǎn)式插座 1922年 　　在大阪市福島區(qū)大關(guān)町興建第一個(gè)總部工廠 1923年 　　研制推銷了自行車用的彈頭型燈具，采用代理店制度，面向全國擴(kuò)大銷路 1927年 　　研制推銷了自行車用的方型燈具，由這一產(chǎn)品開始使用"National"的商標(biāo)

1929年 　　將公司名稱改為"松下電器制作所"，并制定了綱領(lǐng)和信條 Pana：全，都，Sonic：音樂。Panasonic：完美音樂。 1931年 　　開始生產(chǎn)收音機(jī)和干電池 1932年 　　規(guī)定了創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日，宣布了該公司真正的使命 　　設(shè)立了貿(mào)易部（于1935年成為松下電器貿(mào)易株式會社） 1933年 　　采用事業(yè)部制度 將本部工廠遷至在門真市新建的工廠 作為松下電器應(yīng)該奉獻(xiàn)給社會的5種精神（1937年將其改為7種精神） 1934年 　　開辦"店員（員工）培育學(xué)校" 1936年至1945年 　　開始為日本軍主生產(chǎn)大量戰(zhàn)斗機(jī)，航空炸彈、通信設(shè)備、山炮。為日本二戰(zhàn)侵略中國和亞洲國家立下汗馬功勞。 1946年 　　戰(zhàn)后成立勞動工會組織 1952年 　　與中川機(jī)械株式會社（即現(xiàn)在的松下冷機(jī)）進(jìn)行合作 　　與荷蘭的飛利浦公司進(jìn)行技術(shù)合作，并成立了松下電子株式會社 1953年 　　開設(shè)了中央研究所 　　開設(shè)了紐約辦事處 1954年 　　與日本勝利公司（JVC）進(jìn)行合作 1955年 　　成立九州松下電器株式會社 1956年 　　成立大阪電氣精器株式會社（即現(xiàn)在的松下精工） 1957年 　　全國性的開始設(shè)立銷售店 1958年 　　成立松下通信工業(yè)株式會社 1959年 　　成立美國松下電器公司 1960年 　　開始推銷彩色電視機(jī) 1961年 　　松下幸之助就任會長；松下正治就任社長 在泰國成立了"二戰(zhàn)后"第一家國外生產(chǎn)工廠 1962年 　　與東方電機(jī)株式會社（即現(xiàn)在的松下電送系統(tǒng)株式會社）進(jìn)行合作 1968年 　　松下電器歷史館正式開館 1969年 　　成立松下壽電子工業(yè)株式會社 　　松下電器技術(shù)館正式開館 1970年 　　在大阪萬國博覽會設(shè)立"松下館"，展示"時(shí)代資料存放器"等產(chǎn)品 1971年 　　在分布于全國的展廳上開設(shè)了消費(fèi)者咨詢中心 在紐約證券交易所上市 1973年 　　松下幸之助就任顧問；高橋荒太郎就任會長 年銷售額突破1兆日元  1976年 　　成立松下電子部品株式會社 1977年 　　松下正治就任會長；山下俊彥就任社長

松下數(shù)碼相機(jī)(7張)

成立松下住設(shè)機(jī)器株式會社和松下產(chǎn)業(yè)機(jī)器株式會社 1979年 　　成立松下電池工業(yè)株式會社 1986年 　　谷井昭雄就任社長；山下俊彥就任會長 　　開始在日該國內(nèi)使用"Panasonic"的商標(biāo) 1987年 　　將松下集團(tuán)所屬各公司的財(cái)務(wù)年度決算統(tǒng)一定為3月底 1988年 　　合并松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社和松下電器貿(mào)易株式會社 1989年 　　創(chuàng)始人松下幸之助顧問逝世（享年94歲） 1990年 　　收購美國MCA公司 1991年 　　制定環(huán)境管理基本方針（松下環(huán)境憲章） 1993年 　　森下洋一就任社長；谷井昭雄就任會長 　　獲得松下電子工業(yè)株式會社100%的股權(quán) 1995年 　　松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社和松下住設(shè)機(jī)器株式會社合并 　　轉(zhuǎn)讓出美國MCA公司的80%的控股股份 1996年 　　開始銷售DVD播放器 1997年 　　引進(jìn)公司內(nèi)分公司制度 1998年 　　創(chuàng)業(yè)80年 1999年 　　引進(jìn)CCM（資本成本重視經(jīng)營管理） 2000年 　　松下正治就任名譽(yù)會長；森下洋一就任會長；松下正幸就任副會長；中村邦夫就任社長 2001年 　　推出"創(chuàng)生21計(jì)劃" 2006年 　　中村邦夫就任會長；大坪文雄就任社長 2008年 11月7日，松下宣布與三洋合并

產(chǎn)品與服務(wù)

松下電器在中國

松下電器從1978年開始向中國出口產(chǎn)品以來，已向中國出口了各種產(chǎn)品和零部件。另一方面，還提供了彩色電視機(jī)等AV家電、電冰箱等家用電器的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，推動了這些產(chǎn)品的國產(chǎn)化進(jìn)程。1987年9月，松下電器首次在中國(北京)成立了合資公司。在此之后，又相繼成立了從家用空調(diào)、洗衣機(jī)等家用電器到通訊設(shè)備、圖像、音響、半導(dǎo)體等生產(chǎn)器材的廣泛領(lǐng)域的獨(dú)資·合資公司(到目前為止，已成立的生產(chǎn)型合資·獨(dú)資企業(yè)達(dá)59家)。生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)獲得了好評。松下電器之所以能夠獲得今天的發(fā)展，主要是由于把下列6個(gè)方面作為成立合資公司的指導(dǎo)思想。 1．要開辦受中國當(dāng)?shù)貧g迎的事業(yè) 2．開展符合中國國家方針的事業(yè) 3．生產(chǎn)具有國際競爭力的產(chǎn)品 4．促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓 5．獨(dú)立自主經(jīng)營 6．培養(yǎng)中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)管理、技術(shù)人才　 　　在上述經(jīng)營指導(dǎo)方針下，今后，松下電器仍將繼續(xù)為工業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 1994年9月2日，松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社與北京華瀛盛電器開發(fā)公司共同創(chuàng)立了松下電器(中國)有限公司(原簡稱CMC)，總投資額達(dá)到3,000萬美元。CMC是“科·工·貿(mào)”三位一體的綜合支援公司，“科學(xué)”包括人才培訓(xùn)中心、服務(wù)技術(shù)中心、唐山焊接機(jī)學(xué)校、FA中心、R&D中心等。“工業(yè)”包括向新事業(yè)推進(jìn)、向制造型企業(yè)投資、和對現(xiàn)有企業(yè)提供支援。“貿(mào)易”包括建立銷售網(wǎng)絡(luò)、綜合服務(wù)體制、促進(jìn)出口等。在綜合事業(yè)支援活動方面，CMC向松下電器在華企業(yè)提供信息系統(tǒng)、知識產(chǎn)權(quán)、物流、公共關(guān)系、環(huán)境保護(hù)、技術(shù)法規(guī)和法務(wù)等支援活動。從1994年到2002年末，CMC的員工從100人增加到了600多人。 2002年12月17日，松下電器(中國)有限公司正式轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)資公司，英文簡稱也由CMC變?yōu)?/span>MC。公司從事業(yè)支援性公司變?yōu)榈赜蚪y(tǒng)括性公司。公司注冊資本增加到了13，692萬美元，2004年初員工人數(shù)達(dá)到了約800名。

品牌變更

日本松下電器產(chǎn)業(yè)株氏會社2008年10月1日將名稱正式更改為“Panasonic株式會社”(Panasonic Corporation)。不過松下方面表示，在中國將繼續(xù)使用“松下電器”作為公司名稱。 　　據(jù)松下電器內(nèi)部的人說，PANASONIC的中文譯名相當(dāng)不吉利，如果按音譯的話，它的全稱將是“怕拿索尼客”！據(jù)說，松下電器的高層人物聽到上述解釋以后，曾拍案大怒，并當(dāng)場決定中國市場屬例外，在PANASONIC的品牌之外，繼續(xù)延用“松下”名稱。

松下數(shù)碼攝像機(jī)(7張)

松下名稱源于自已故創(chuàng)始人松下幸之助姓氏，自1918年成立沿用至今。 　　此間，松下旗下?lián)碛?/span>“National”、“Panasonic”兩個(gè)品牌。 　　松下1955年啟用“Panasonic”，目前海外所有商品幾乎統(tǒng)一使用該名稱。 　　在日該國內(nèi)，影音產(chǎn)品使用“Panasonic”品牌，而白色家電與燈具產(chǎn)品則使用“National”品牌。 　　兩大商標(biāo)各自開展廣告宣傳和促銷，不能實(shí)現(xiàn)資源共享，在一定程度上造成浪費(fèi)。 Panasonic品牌自1961年面向北美洲使用以來，品牌價(jià)值在海外得到了很大的提高。由于Panasonic的認(rèn)知度比National高，因此，松下決定將Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌，以提高松下整體競爭力。 但在日該國內(nèi)，由于National作為家用電器的品牌得到了顧客非常高的認(rèn)知度，所以繼續(xù)與Panasonic并存。 National商標(biāo)首用于1927年，1978年隨松下正式進(jìn)入中國，是松下電器創(chuàng)業(yè)以來的原始品牌。

編輯本段服務(wù)與支持

Panasonic客戶咨詢服務(wù)中心（8:30-20:30）：400-810-0781（手機(jī)），800-810-0781（固定電話和小靈通）。

松下品牌

松下復(fù)印機(jī)

松下DP-8060 詳細(xì)參數(shù)：松下DP-8060復(fù)印機(jī)是一款標(biāo)配功能強(qiáng)大，性能卓越，可提供多種解決方案的高速數(shù)碼復(fù)印機(jī)。

有關(guān)松下電器品牌

品牌是公司的個(gè)性和信用的象征，同時(shí)也是全球化企業(yè)活動的根基。

松下小家電(7張)

隨著數(shù)碼技術(shù)的進(jìn)展和市場競爭的加劇，品牌力量成了影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。“Panasonic”品牌自從1961年作為面向北美的品牌啟用以來，其品牌價(jià)值在國內(nèi)外都得到了提升?，F(xiàn)在，通過將“Panasonic”統(tǒng)一為全球品牌，從而使?fàn)I銷資源集中，開展卓有成效的公關(guān)宣傳活動，介紹擁有廣泛產(chǎn)品的松下電器的業(yè)務(wù)形態(tài)。通過將“Panasonic”品牌與在歐美市場建立起來的“安心感/可靠性”和“先進(jìn)性/尖端性”的價(jià)值相結(jié)合，并在海外所有地區(qū)進(jìn)行展開，謀求進(jìn)一步擴(kuò)大品牌價(jià)值。 　　在國內(nèi)，主要用于影像器材、音響器材、磁性記錄產(chǎn)品、信息/通訊器材、車載設(shè)備、電子零部件、半導(dǎo)體、電子管、FA-焊接機(jī)、照片用品等方面。

有關(guān)全球品牌標(biāo)識語

松下電器面向世界推出了“Panasonic ideas for life”的品牌標(biāo)識語。“ideas for life”的含義就是“通過遍布全球的員工們進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，為創(chuàng)建豐富多彩的生活和先進(jìn)美好的社會，不斷提供有價(jià)值的創(chuàng)意”。 　　通過產(chǎn)品和服務(wù)，提供“站在顧客角度上的ideas(創(chuàng)意)、“有實(shí)際用處的ideas”、“帶來驚喜和發(fā)現(xiàn)的ideas、“使人們感到快樂的ideas”、“嶄新的ideas”、 “有趣的ideas”等等，陪伴顧客一生的各種富有價(jià)值的“ideas”。 　　我們希望，通過這種富有革新性、尖端性、有價(jià)值的“ideas”，力求使全世界每一位顧客的生活變得更加豐富多彩，并為世界各國的社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)，為全世界的顧客及商務(wù)伙伴不斷地提供“ideas for life”，成為永遠(yuǎn)可造福于人類的松下集團(tuán)。

松下概念型產(chǎn)品

松下Viera P905i手機(jī)  可以這樣說，這是世界上最小的‘大屏幕’電視。松下的Viera Ketai手機(jī)采用了3英寸的顯示屏設(shè)計(jì)，對比率達(dá)到了2000：1，可與很多全屏的LCD媲美。Viera Ketai還能提供功能強(qiáng)大的圖像處理，以及為日本的1seg移動廣播服務(wù)提供了調(diào)諧器。你可以把Viera Ketai當(dāng)作一款垂直的滑蓋手機(jī)來使用，或是旋轉(zhuǎn)90度，然后水平放置來觀看電視和玩3D游戲。不僅如此，Viera Ketai還配備了高度寬帶、GPS跟蹤和500萬像素的照相機(jī)。 松下 P-06C Snoopy手機(jī)  Panasonic P-06C 采用折機(jī)設(shè)計(jì)，與現(xiàn)時(shí)市面絕大部分采用大芒、平面的智能手機(jī)相比十分不同，其實(shí)這類的設(shè)計(jì)，對于八十后、九十后不少“哈日族”而言，十分受落。加上今次 Panasonic 推出此機(jī)，一共推出 12 種機(jī)身顏色，不但擁有多數(shù)人也喜愛的黑、白、灰，亦擁有女生鐘情的粉紅、紫紅、桃紅，也有頗具時(shí)尚感的黃、橙及香檳金，用來配襯衣著，或是表現(xiàn)個(gè)人性格，完全沒有難度。 　　除了多色選擇外，P-06C 也加入了防水設(shè)計(jì)，因?yàn)榇藱C(jī)拿取了 IPX-5 及 IPX-7 認(rèn)證。它們是代表了此手機(jī)具備一定的防水性能：IPX-5 表示此機(jī)已經(jīng)過噴水測試，證實(shí)在約離手機(jī) 2.5 米至 3 米距離外向它噴水，而水流量為為 12.5L/min，而手機(jī)不會出現(xiàn)入水而導(dǎo)致失靈的現(xiàn)象；至于 IPX-7 這認(rèn)證，就代表此機(jī)已經(jīng)過短時(shí)間浸水測試，即是代表將 P-06C 浸在離水面 15cm 至 1 米的范圍內(nèi) 30 分鐘，而手機(jī)不會出現(xiàn)入水跡象。 Panasonic P-06C 規(guī)格表： 　　鏡頭像素：510 萬 CMOS 鏡頭 　　屏幕：3 吋 TFT 262 萬色 WVGA 解像度（480 x 854 pixels）主屏幕；0.9 吋有機(jī) EL1 色 128 x 36 pixels 機(jī)面副屏幕 　　電池容量：800mAh 使用時(shí)間：最多 200 分鐘 　　待機(jī)時(shí)間：580 小時(shí) 　　體積：110 x 50 x 15 – 17.5mm 重量：119g 售價(jià)：$2,580

企業(yè)文化

松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經(jīng)營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：

實(shí)行事業(yè)部制

這是松下電器在經(jīng)營管理上的最大特點(diǎn)。33年在日本開始實(shí)行事業(yè)部制當(dāng)時(shí)世界上也寥寥無幾。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個(gè)個(gè)類似分公司的事業(yè)單位，實(shí)行獨(dú)立核算。實(shí)行事業(yè)部制實(shí)際上是實(shí)行一種權(quán)利下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨(dú)立核算的事業(yè)體。各部采取獨(dú)立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補(bǔ)虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關(guān)系進(jìn)行合作。他們是按照市場競爭的原則建立合同關(guān)系。由于是按產(chǎn)品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產(chǎn)品技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。有利于提高工人的專門技術(shù)，達(dá)到精益求精。采取獨(dú)立核算使各部門經(jīng)營情況一目了然，有利于相互促進(jìn)相互比較。由于權(quán)利下放分工明確，形成一種經(jīng)營責(zé)任制。這樣將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，適應(yīng)形式靈活變換。讓下屬有盡可能多的獨(dú)立權(quán)限，以發(fā)揮他們的主動性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮每個(gè)人的才能和創(chuàng)造性。 由于各事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃分，因而在銷售額與規(guī)模方面彼此間有不小的差別。但叢各自擁有的權(quán)限與經(jīng)營形態(tài)等方面看，它們宛如一個(gè)個(gè)中小企業(yè)，直轄于總公司松下電器。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個(gè)根本不同就是事業(yè)部長無權(quán)自行籌措資金。而且事業(yè)部的活動必須在總公司統(tǒng)一方針指導(dǎo)下開展。為此，總公司實(shí)行了幾方面的集權(quán)管理。 1．是資金管理。由總公司向事業(yè)部提供“內(nèi)部資金”，作為事業(yè)部的總資本。這個(gè)內(nèi)部資金額根據(jù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。一是事業(yè)部設(shè)立工廠所需的固定資產(chǎn)費(fèi)用，作為固定資本。二是一個(gè)月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原料等的一切費(fèi)用，作為流動資本。兩項(xiàng)加起來作為提供給事業(yè)部的內(nèi)部資金。內(nèi)部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業(yè)部都努力提高資金效率，隨時(shí)注目于商品動態(tài)、庫存狀況等，保證經(jīng)營狀況良好。所以現(xiàn)金管理不僅是反映各事業(yè)部日?；顒拥那缬瓯?，而且起到推動各事業(yè)部活動的作用。 2.利潤管理?？偣久堪肽晗蚋魇聵I(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標(biāo)。各事業(yè)部根據(jù)這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業(yè)本部的經(jīng)費(fèi)之后）的事業(yè)計(jì)劃，獲總公司承認(rèn)后即需對此負(fù)全責(zé)。事業(yè)部的計(jì)劃一經(jīng)成立，總公司即隨時(shí)監(jiān)督其執(zhí)行情況。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領(lǐng)導(dǎo)層據(jù)此了解各事業(yè)部動態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項(xiàng)?？偣具€負(fù)責(zé)監(jiān)察事業(yè)部的帳簿、經(jīng)營情況等。為了嚴(yán)格執(zhí)行利潤管理原則，甚至事業(yè)部向該公司設(shè)立的中央研究所提出委托研究任務(wù)時(shí)也必須自負(fù)費(fèi)用。事業(yè)部所獲利潤60%上交總公司，并必須將銷售額的3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。但又規(guī)定有義務(wù)存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。 　　松下電器在財(cái)務(wù)管理方面必須按月用現(xiàn)金支付、用現(xiàn)金收回，他們稱之為一切用現(xiàn)金說話。 3．兼任或派遣人員進(jìn)行管理、控制 　　總公司一級領(lǐng)導(dǎo)人大多兼任事業(yè)部部長，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準(zhǔn)確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經(jīng)營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經(jīng)理職員”的制度，主要從財(cái)務(wù)管理方面入手，為整個(gè)公司的經(jīng)營管理發(fā)揮著獨(dú)特而極為有效的作用。所謂經(jīng)理職員實(shí)際上是準(zhǔn)經(jīng)理級人物。他們不同于一般職工，是專門擔(dān)當(dāng)會計(jì)工作的老手。他們需在通稱為“松下經(jīng)理大學(xué)”中接受九年（大學(xué)畢業(yè)者六年）的特別訓(xùn)練，才能作為“經(jīng)理職員”獨(dú)立工作。這些訓(xùn)練有入門訓(xùn)練、基礎(chǔ)訓(xùn)練、中堅(jiān)訓(xùn)練。內(nèi)容涉及經(jīng)理業(yè)務(wù)、各種會計(jì)、資金管理、價(jià)格管理、稅務(wù)等方面。從各種財(cái)務(wù)表格到會計(jì)學(xué)、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領(lǐng)導(dǎo)。他們按月向總公司遞交結(jié)算及資金狀況等報(bào)告。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。調(diào)動時(shí)需事先得到總公司的認(rèn)可。當(dāng)各下層公司提出要求時(shí)也被派到關(guān)系公司中去，有些就成了那里的領(lǐng)導(dǎo)人。他們是審核松下集團(tuán)這個(gè)龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。 　　事業(yè)部實(shí)際是一種集權(quán)----分權(quán)-----集權(quán)的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權(quán)限的委讓”，松下幸之助認(rèn)為分權(quán)與集權(quán)的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權(quán)這點(diǎn)是決不讓出的。 　　事業(yè)部的設(shè)置十分靈活。主要根據(jù)國家當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形式以及該公司或各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。從1933年采用事業(yè)部制時(shí)的三個(gè)事業(yè)部后逐步增多。隨著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。如開始建立收音機(jī)事業(yè)部時(shí)包括一部分元器件；電視機(jī)事業(yè)部包括高頻頭等專用部件。現(xiàn)在都只搞裝配。 但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費(fèi)高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機(jī)后這種分權(quán)管理的形式已不能適應(yīng)形勢的要求。為此松下于1975年一月在管理體制上又進(jìn)行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把50多個(gè)事業(yè)部劃分為無線電機(jī)器、電氣化機(jī)器和工業(yè)機(jī)器三大綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。這樣就加強(qiáng)了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)了各事業(yè)部之間的協(xié)作。1977年山下俊彥擔(dān)任總經(jīng)理后提出了不少設(shè)想，在事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上逐漸按產(chǎn)品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個(gè)領(lǐng)域方面等等。

注重市場調(diào)查，加強(qiáng)產(chǎn)銷結(jié)合

資本主義經(jīng)營的目標(biāo)是利潤，焦點(diǎn)是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術(shù)的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認(rèn)為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點(diǎn)要集中到市場中去”。 　　在銷售產(chǎn)品方面，以下幾點(diǎn)十分突出： 1．要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強(qiáng)大的宣傳廣告活動。從1973年起連續(xù)幾年每年廣告費(fèi)約達(dá)150億日元，為日該企業(yè)之最。他們實(shí)行了一套“企業(yè)識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System），即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內(nèi)松下產(chǎn)品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。視覺上的多次重復(fù)，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設(shè)置了“工廠參觀課”，有受過專門訓(xùn)練的參觀接待員 2．密切注視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結(jié)構(gòu)，如大藏省等提供的市場情報(bào)、銷售統(tǒng)計(jì)的資料的同時(shí)，通過該公司的調(diào)查網(wǎng)，了解需求動向，然后把情報(bào)提供給技術(shù)或生產(chǎn)部門 3．建立了龐大的銷售網(wǎng)。他們認(rèn)為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大于生產(chǎn)體系的影響。松下電器很早就注意到了這個(gè)問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網(wǎng)。如把專賣松下產(chǎn)品并響應(yīng)其經(jīng)營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據(jù)合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產(chǎn)品為主的強(qiáng)有力的商店，按地區(qū)組成“NATIONAL店會”。這個(gè)組織如何展開工作完全由各商店獨(dú)立自主地進(jìn)行。如舉辦銷售懇談會、經(jīng)營研究會、技術(shù)江西會等，總公司設(shè)立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。 4．采用各種辦法推銷產(chǎn)品。如該公司于1951年在日本首家實(shí)行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費(fèi)，便可使用多種松下產(chǎn)品。推銷方法甚至包括實(shí)物表演。如熱電器具事業(yè)部組成“推銷戰(zhàn)斗隊(duì)”，到各地出席講習(xí)會，極大推動了各地商店的銷售工作。 5．十分注意售后服務(wù)?？偣静坏O(shè)立了管理此項(xiàng)工作的服務(wù)本部，還在全國各地設(shè)立了服務(wù)公司，它與各事業(yè)部的服務(wù)部門及全國銷售公司的服務(wù)部門形成了一個(gè)整體，實(shí)行完善的服務(wù)工作。此外還設(shè)有消費(fèi)者洽談中心，直接與消費(fèi)者見面，征詢意見。

重視人才開發(fā)，關(guān)心職工生活

松下幸之助認(rèn)為，一個(gè)人的能力是有限的，如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展，也肯定會有行不通的一天。 因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。 　　為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計(jì)劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。 　　公司有關(guān)西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個(gè)研修所。 由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環(huán)境外，他的經(jīng)營思想的精華--人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下先生說："事業(yè)的成敗取決于人”，"沒有人就沒有企業(yè)”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。 　　松下認(rèn)為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應(yīng)不能急功近利，領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過急。 　　如何去獲得人才，或許有些人認(rèn)為要靠運(yùn)氣或緣分。但事實(shí)證明，人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至。 　　松下認(rèn)為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。 　　目前所有中、小企業(yè)的煩惱，在于不易吸收人才，甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來說，大都缺乏勞動人口，但是，在日本，初中或高中畢業(yè)后就做事的人，有好幾萬。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言，唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。 　　松下認(rèn)為爭取人才最好不要去挖墻腳。 　　松下認(rèn)為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人，當(dāng)然，可依賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。 　　如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個(gè)新人人品好，就可以讓他去學(xué)習(xí)，不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人。 　　公司應(yīng)招募適用的人才，程度過高，不見得就合用。 　　人員的雇用，以適用公司的程度為好，程度過高不見得一定有用，而且有些人會說："這種爛公司真倒霉。”如果換成一個(gè)普通程度的人，他會感激地說“這個(gè)公司不蠻不錯(cuò)的”而盡心地為公司工作。 "適當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊的的，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，雖然不能達(dá)到100%,但70%大概不成問題，達(dá)到70%,有時(shí)候反而會覺得更好。 　　所以，程度過高，不見得就合用，只要人品好、肯苦干，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)到的，即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。 　　提拔年輕人時(shí)，不可只提升他的職位，還應(yīng)該給予支持，幫他建立威信。 　　不過，提拔人才時(shí)最重要的一點(diǎn)是，絕不可有私心，必須完全以這個(gè)人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為，樹立了這種提拔風(fēng)氣，有利于青年的成長，會帶動整個(gè)公司各個(gè)方面的進(jìn)步。 　　松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題，說“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具。”松下的心愿是這樣的：事業(yè)是人為的，而人才則可遇而不可求，培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急，如果不培養(yǎng)人才，事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價(jià)："別家公司輸給松下電器公司，是輸在人才運(yùn)用。” 對于人才的標(biāo)準(zhǔn)，松下這樣認(rèn)為：不念初衷而虛心好學(xué)的人，不墨守成規(guī)而常有新觀念的人，愛護(hù)公司和公司成為一體的人，不自私而能為團(tuán)體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時(shí)隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。 　　現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強(qiáng)經(jīng)常性的教育培訓(xùn)，總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校,這八個(gè)研修所是： 中央社員研修所，主要培訓(xùn)主任、課長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部；制造技術(shù)研修所，主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人；營業(yè)研修所，主要培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員；海外研修所，負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員，東京、奈良、宇都宮和北大阪四個(gè)地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員，松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進(jìn)來的高中畢業(yè)生和青年職工。 松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工，都要進(jìn)入八個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)，才能分配到工作崗位上。 為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法： 第一，自己申請制度： 干部工作一段時(shí)間后，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提撥使用。 　　第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時(shí)，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。 　　第三，社內(nèi)留學(xué)制度： 技術(shù)人員可以自己申請、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要，優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。 　　第四，海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)，除向歐美各國派遣留學(xué)生外，也向中國派遣留學(xué)生，北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。 由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位，有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。事業(yè)部長一級干部中，多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經(jīng)常出國考察，知識面廣，年紀(jì)較輕，比較精干，而且雄心勃勃，渴望占領(lǐng)世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。 在如何培養(yǎng)人才上，松下有自己獨(dú)到的見解： 一、注重人格的培養(yǎng) 名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。松下認(rèn)為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。 二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng) 對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。 三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價(jià)值判斷  沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價(jià)值，也等于烏合之眾，無法促進(jìn)公司以至社會的繁榮。 不過，培養(yǎng)員工正確地判斷能力，不是件簡單的事。全知全能的神，能具備先知先覺的見解。但凡人，卻無法以無誤的見解，來判斷事物真正的價(jià)值。但是只要隨時(shí)養(yǎng)成判斷價(jià)值的意識，就會有準(zhǔn)確地判斷。這樣，做事時(shí)就能盡量減少失敗。 所以，在平常應(yīng)該多參考別人的意見，和自己的想法作比較，而想出更好的方式，做最妥善的決定。所以，應(yīng)該鼓勵員工不斷地努力，相互學(xué)習(xí)，研究如何才是正確的價(jià)值判斷。 四、訓(xùn)練員工的細(xì)心 細(xì)心體貼,看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上，如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò)，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。 　　五、培養(yǎng)員工的競爭意識 　　松下認(rèn)為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。 　　六、重視知識與人才相結(jié)合 　　知識是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利·福特說過的一句話："超好的技術(shù)員，越不敢活用知識”。說明知識分子往往是弱者，容易陷于自己知識的格局內(nèi)，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。 　　松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實(shí)際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運(yùn)用所具備的知識。這樣，學(xué)問和知識會成為巨大的力量。 　　松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點(diǎn)。 　　七、惡劣環(huán)境促使成功 　　松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一，至于知識、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。 　　一個(gè)具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。 　　適才適用，即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，配置適當(dāng)?shù)娜瞬牛蝗瞬胚m用，即通過人格的配置、信任和升遷，調(diào)動人才自動自發(fā)工作的精神。 　　八、人才要配合恰當(dāng) 　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。松下舉例說，三個(gè)能力、智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔(dān)任會長、社長和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得很可思議。這家公司是一個(gè)大裝配廠的衛(wèi)星工廠,隸屬于某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。虧損的情形被企業(yè)集團(tuán)的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資，同時(shí)也取消他社長的職務(wù)。 　　有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后，一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達(dá)到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補(bǔ)過來，并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤。 　　而那位改投資到別家企業(yè)的社長，自擔(dān)任會長后，反而更能充分發(fā)揮他的實(shí)力,表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能，也創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績。 　　這其中奧妙就在于，人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí)，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長處和短處，所以若要能取長補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。 　　怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想象，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也就無法推動。可是，如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者，事情反可順利進(jìn)行。 　　現(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。 　　一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)。可是用在人與人的組合調(diào)配上，如果編組恰當(dāng)，一加一可能會等于三，等于四，甚至等于五，萬一調(diào)配不當(dāng)，一加一可能會等于零，更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以，經(jīng)營用人，不僅是考慮他的才知識和能力，更要注意人事人的編組和調(diào)配。 　　九、任用就得信任 　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。 　　領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對工作會有所幫助，但卻很不容易。上司在交代部屬做事時(shí)，心中總會存著許多疑問，譬如說："這么重要的事情，交給他一個(gè)人去處理，能負(fù)擔(dān)得來嗎？”或者想： "像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去呢？”領(lǐng)導(dǎo)者常會有這種微妙的矛盾心理。 　　而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時(shí)，就好像戴著有色的眼鏡,一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。 　　因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。 　　現(xiàn)代社會最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識上的樹立，甚至行為上的爭執(zhí)，造成社會秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。 　　十、采用強(qiáng)過自己的人 　　松下主張采用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。 　　即使一個(gè)才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯(cuò)誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠靠，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。 　　十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 　　工作的性質(zhì)往往會影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時(shí)會使他勝任高于其能力的工作，有時(shí)則只能發(fā)揮原來能力的一半。 　　因此，人員的配置或運(yùn)用很重要，運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運(yùn)用不當(dāng)，則會埋沒人才。如果從這個(gè)觀點(diǎn)來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工，往往工作效率較高，大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。當(dāng)然也有少數(shù)例外。 日本人的性情是：組織愈大的機(jī)構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機(jī)關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤奮工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有“多一事不如少一事”的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂“官僚作風(fēng)”愈濃厚。 　　但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象，就無法生存。因此，其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員。因此，在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個(gè)人的能力，而實(shí)際上，每個(gè)人也會很賣力地工作。 　　世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。 　　相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化，分工的細(xì)密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。 　　十二、不能忽略員工的升遷 　　適時(shí)地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量，是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是，在實(shí)行這種職位提升的辦法時(shí)，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。 　　按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時(shí)間的長短。雖然，年長者在智慧和體力方面，比年輕人差,但是，這個(gè)制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗(yàn)。如此的工齡和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護(hù)，對于整個(gè)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，會有很大的幫助。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣即使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。 　　松下公司，就常實(shí)施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時(shí)，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣，松下還抱著一種“為所當(dāng)為”的信念。他們認(rèn)為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險(xiǎn)的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷，其余百分之四十就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負(fù)眾望，將業(yè)務(wù)管理得有條不紊?？梢?，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險(xiǎn)的勇氣。 正是由于松下重視人才的培養(yǎng)，并把人才的培育與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的達(dá)成，正是建立在無數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。 為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法，激勵職工。在精神方面，公司提倡“全員經(jīng)營”，宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”，職工是松下電器公司的主人翁。 　　集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營松下公司。松下說： "如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。”對于職工提出的合理化建議，公司都認(rèn)真對待，按成效分成1-9等，有的表揚(yáng)，有的獎勵，貢獻(xiàn)大的給予重獎?？傊?，每一項(xiàng)建議，都會得到滿意的答復(fù)。 　　在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定“三十五歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”；設(shè)立由松下幸之助贈給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長頌德福會”，實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”；等等。 　　公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，"產(chǎn)生著無法想象的偉大力量”。松下還大搞職工福利工作以調(diào)動其勞動積極性。1966年提出了“35歲能夠有自己的房子”的口號，其辦法是實(shí)行低利息的住宅貸款，分十五年還清。從1976年起，還頒布了撫恤遺族子女的制度，延長退休年限，增加退職金額還有養(yǎng)老金制度等多種福利。用來消磨工余時(shí)間的娛樂設(shè)施日趨完備。全國松下所屬的各企業(yè)都分別設(shè)有網(wǎng)球場、運(yùn)動場、游泳池等，主要用做中小學(xué)生及幼兒園孩子們的自由活動場所，并向各地方教育委員會所管轄的團(tuán)體、機(jī)關(guān)開發(fā)。

與承包企業(yè)的關(guān)系

松下提出與其“共存共榮”的口號。松下在選擇承包企業(yè)時(shí)把價(jià)格、質(zhì)量、交貨日期作為三原則，其中放在第一位的是質(zhì)量。質(zhì)量不合要求，價(jià)格再便宜也不買。 　　松下的承包企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)，通過接受松下電器原材料或零部件的加工定貨等方式形成該公司的承包企業(yè)。松下實(shí)行這種承包制度是有其精打細(xì)算的。這些中小企業(yè)的人均工資遠(yuǎn)低于大企業(yè)，而且生產(chǎn)設(shè)備和廠房等可以因陋就簡，有利于節(jié)省設(shè)備投資。有些承包企業(yè)完不成合同任務(wù)時(shí)便向更小的零散企業(yè)實(shí)行二次、三次再承包。加工單價(jià)當(dāng)然一次比一次低。松下通過這樣龐大的承包體系，一直剝削到最下層的勞動者，其中包括家庭中搞副業(yè)的人。利用這些廉價(jià)又處于最無權(quán)狀態(tài)中的勞動者們的溫馴與創(chuàng)造能力，為其提供財(cái)富。這正是松下得以存在和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。 　　松下的銷售戰(zhàn)術(shù)有這樣經(jīng)典的三十條：銷售販賣是為社會人類服務(wù)，獲得利潤為當(dāng)然之報(bào)酬；不可死盯死纏顧客；注意門面大小不如注意店內(nèi)外環(huán)境良否。注意店內(nèi)外環(huán)境良否不如注意商品良否；貨架漂亮商品不一定好。小店雖然雜亂，但顧客方便，反而會有好生意；對顧客均應(yīng)視如親戚，能否獲得他們的感情，決定商店的興衰；銷售前的奉承不如銷售后的服務(wù)，只有如此才能得到永久的顧客；顧客的批評應(yīng)視為神圣的語言，任何批評都應(yīng)樂于接受；資金缺少不足慮，信用不佳最可憂；進(jìn)貨要簡單。能安心簡單地進(jìn)貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百元錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強(qiáng)行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉(zhuǎn)。百元的資金周轉(zhuǎn)十次，則成千元；遇有調(diào)換商品或退貨時(shí)，要比賣出時(shí)更加客氣對待；在顧客面前責(zé)備小店員，并非取悅顧客的好手段；銷售優(yōu)良的商品自然好，將優(yōu)良商品宣傳推廣而擴(kuò)大銷售更好；應(yīng)具有“如無自己的銷售販賣，則社會經(jīng)濟(jì)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)”的自信。因此，應(yīng)有重大的責(zé)任感；對批發(fā)商要親切以待。如此則可將正當(dāng)要求無可顧忌地向其提出；雖然一張紙當(dāng)作贈品，也可使顧客感到高興。倘無隨贈之物，笑容也是好贈品；為公司操勞地同時(shí)，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當(dāng)?shù)姆椒ū硎局?；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之一；即使是一張紙若隨意浪費(fèi)也會提高商品的價(jià)格；缺貨是商店不留心，道歉之后應(yīng)詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價(jià)！隨意減價(jià)反而會使顧客產(chǎn)生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發(fā)來買東西的孩子，要特別周到；要時(shí)刻想到今日的盈虧，養(yǎng)成當(dāng)日盈虧不明，決不就寢的習(xí)慣；要贏得“這是從XX商店買來的??！”的信譽(yù)與稱贊；詢問顧客要買何物，應(yīng)出示一兩種商品，并廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應(yīng)營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會吸引大量顧客光臨；每日報(bào)紙廣告應(yīng)遍覽無遺。須知，有人定貨而自己尚且不知，乃商人之恥；對商人而言，無所謂繁榮、蕭條之別，在任何情況下都必須做到賺錢！ 　　松下海外拓展戰(zhàn)略

^[1]

1.放眼海外，步步推進(jìn)。松下電器公司向海外拓展經(jīng)歷了五個(gè)階段：擴(kuò)大出口；設(shè)立銷售據(jù)點(diǎn)；設(shè)立生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)據(jù)點(diǎn)；轉(zhuǎn)移經(jīng)營資源；實(shí)施全球化戰(zhàn)略。松下的海外營銷戰(zhàn)略. 2．多樣化的跨國經(jīng)營手段：首先是迅速占領(lǐng)市場，其次是實(shí)行技術(shù)控制與轉(zhuǎn)讓，第三是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資源的當(dāng)?shù)鼗谒氖菍⑷毡臼降慕?jīng)營管理特點(diǎn)與當(dāng)?shù)厍闆r有機(jī)結(jié)合 3．全方位實(shí)施全球化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略包括一是經(jīng)營多元化，二是技術(shù)開發(fā)的全球化，三是市場最大化，四是擴(kuò)大海外直接投資，五是重視國際間的戰(zhàn)略分析，六是加速建立企業(yè)內(nèi)國際分工體制。 基于海外經(jīng)營的特點(diǎn)，松下在遵循其根本經(jīng)營理念的同時(shí)，前社長山下俊彥提出了松下在海外開展事業(yè)的基本思想： 一，從事受所在國歡迎的事業(yè)； 二，依照所在國的方針政策促進(jìn)事業(yè)發(fā)展，同時(shí)力爭使所在國政府理解公司的想法； 三，積極促進(jìn)對海外技術(shù)的轉(zhuǎn)讓； 四，使在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和成本方面擁有國際競爭力； 五，建立能盈利的經(jīng)營體制，自己解決事業(yè)擴(kuò)大所需的資金； 六，努力培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工?？偠灾?，松下所投資的必須是受到所在國歡迎的工作，通過“為了所在國的人民，依靠所在國的人民”來實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營理念。

松下跨國營銷秘訣

實(shí)現(xiàn)國際化不是輕而易舉的事情，這對電子行業(yè)來說尤其困難。在文化、語言、貨幣、地域、時(shí)區(qū)以及政治和經(jīng)濟(jì)制度迥然不同的環(huán)境里作生意，顯然會遇到種種復(fù)雜情況。如果說哪家公司應(yīng)著書立說介紹自己如何成功地向外移植高級制造技術(shù)地話，它就是松下公司，歸結(jié)起來，松下的跨國經(jīng)營秘訣主要有以下幾點(diǎn)： 1．具有研究開發(fā)生產(chǎn)和銷售為一體的完整經(jīng)營體制。2.提供各地主國所喜好及需要的產(chǎn)品，一直是松下電器企業(yè)國際化的方針。 3．不吝于向海外子公司投入及傳授最先進(jìn)的制造技術(shù)。 4．入境問俗，尊重各國和地區(qū)的文化、風(fēng)俗和語言，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。松下海外生產(chǎn)公司的特征是秉承松下的經(jīng)營觀運(yùn)行，盡量貼近當(dāng)?shù)鼐用竦纳盍?xí)俗和文化等，真正作到入境隨俗。 　　松下獨(dú)特的國際化營銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。已成為當(dāng)今名副其實(shí)的“日不落帝國”。

世界500強(qiáng)

該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第八十九，在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第五十九。

松下公司與美國特斯拉汽車簽訂合作協(xié)議

近日，日本松下公司與美國電動汽車制造商特斯拉汽車簽訂協(xié)議，按照協(xié)議內(nèi)容，松下將在未來四年為特斯拉的Model S車型供應(yīng)電池組，松下必須保證足夠的電池供應(yīng)。此次合作將有助于特斯拉實(shí)現(xiàn)Model S車型的銷售利潤增長。 　　此次合作源于松下與特斯拉的長期合作伙伴關(guān)系，早在2009年，松下就曾與特斯拉展開合作共同研發(fā)電動車電池，2010年，松下又向特斯拉投資3千萬美元進(jìn)一步加深合作關(guān)系。 　　據(jù)悉，松下和特斯拉經(jīng)過長期努力已經(jīng)共同研發(fā)出了鎳基鋰電池組，該電池組將應(yīng)用到特斯拉的Model S車型中。