再造百年松下——津賀一宏領(lǐng)導(dǎo)松下電器駛?cè)胄潞降?/p>
2016-07-19 松下點(diǎn)亮生活
自2012年6月正式擔(dān)任松下電器社長(zhǎng)以來(lái)，津賀一宏不斷推崇“現(xiàn)場(chǎng)主義”且保持著一年來(lái)華兩三次的頻率，他說(shuō)：“中國(guó)發(fā)展快，若一年一次擔(dān)心趕不上變化?！?/p>
現(xiàn)在的松下電器，7.6萬(wàn)億日元（約合4917億人民幣）的營(yíng)業(yè)收入中，家電業(yè)務(wù)占比只有2成多，公司正將更多資源投向住宅、車(chē)載以及元器件等B2B事業(yè)領(lǐng)域。很少有人知道，松下現(xiàn)在是全球冷鏈領(lǐng)域最大的玩家、全球第十大汽車(chē)零部件供應(yīng)商。
掌舵98歲的老牌企業(yè)，津賀一宏正承擔(dān)著突圍使命，他試圖重啟公司的增長(zhǎng)引擎，為下一個(gè)百年開(kāi)辟一條新路徑。
臨危受命
2012年2月，津賀一宏被任命為松下電器下任社長(zhǎng)，當(dāng)年6月生效。
津賀一宏接手的松下公司，之前由于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的失敗，加之金融危機(jī)等外部環(huán)境的沖擊而陷入困境。津賀一宏提到：“我們面臨的困境是，必須要還貸款，能賣(mài)的東西盡量賣(mài)，能節(jié)省的盡量省，但是一味壓縮費(fèi)用的話，也不會(huì)出現(xiàn)好結(jié)果，我們必須考慮拿出利潤(rùn)。”
2012年6月一上任，津賀一宏不得不以“回歸正常公司”為首要任務(wù)。針對(duì)虧損嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，津賀一宏采取果斷措施，迅速“止血”，或撤離，或重組，堅(jiān)決止損。得益于果斷及時(shí)的止損和資產(chǎn)處置，松下度過(guò)了最艱難的時(shí)刻，并在告別疲弱的財(cái)務(wù)狀況后，整體業(yè)務(wù)趨于平穩(wěn)。
實(shí)效主義
津賀一宏挽救松下的努力，并不僅限于“救急”。
松下集團(tuán)產(chǎn)業(yè)橫跨電器、能源、健康、照明等多個(gè)領(lǐng)域，為掌握公司實(shí)際的狀況，津賀一宏進(jìn)行了“可視化”改革，將7000人的總部縮小成150人左右的小總部，并在此基礎(chǔ)上重新調(diào)整公司的資源配置。
利潤(rùn)率重新成為檢驗(yàn)客戶價(jià)值的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)， 津賀一宏為所有事業(yè)部劃定了“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到5%”的指標(biāo)，并且進(jìn)行考核。同時(shí)，津賀一宏更加明確權(quán)限和責(zé)任，提高員工積極性，改革提高了人事政策的彈性。這些變革舉措，正在逐步影響松下的組織和企業(yè)文化，行動(dòng)變得更加務(wù)實(shí)、高效和有目的性。
增長(zhǎng)引擎
重振松下，津賀一宏僅僅走到半程。
2014年3月，松下剛剛恢復(fù)元?dú)?，津賀一宏便宣布了1萬(wàn)億日元的5年投資計(jì)劃，在車(chē)載、住宅相關(guān)的高增長(zhǎng)領(lǐng)域推進(jìn)設(shè)備投資和并購(gòu)。這一次，他將松下的成長(zhǎng)押注在B2B領(lǐng)域。
松下是航空機(jī)艙音響娛樂(lè)系統(tǒng)和冷鏈領(lǐng)域的全球最大玩家，可實(shí)現(xiàn)機(jī)艙內(nèi)視頻設(shè)備、手機(jī)通話、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等多種應(yīng)用，在該領(lǐng)域占有全球8成左右的市場(chǎng)份額，并于2016年4月斥資15.45億美元，收購(gòu)美國(guó)制冷設(shè)備制造商哈斯曼(Hussmann)，奠定了其在低溫物流領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位；電池領(lǐng)域，松下與特斯拉汽車(chē)的合作證明在電動(dòng)汽車(chē)（EV）動(dòng)力部分這樣一個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，津賀一宏已占得先機(jī)；松下車(chē)載事業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)將是松下未來(lái)擴(kuò)張的重點(diǎn)；住宅領(lǐng)域，松下已在日本本土確立以能源管理為中心的策略。
如果說(shuō)，過(guò)去松下業(yè)績(jī)的翻轉(zhuǎn)，是以結(jié)構(gòu)改革和支出控制的“減法”為主導(dǎo)，那么，借助于這些投資布局所做的“加法”，將會(huì)驅(qū)動(dòng)松下未來(lái)核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，帶動(dòng)公司真正走出低谷。
協(xié)同創(chuàng)新
松下一直有技術(shù)至上的傳統(tǒng)。
津賀一宏反對(duì)技術(shù)層面的單打獨(dú)斗，不再期待純技術(shù)的王牌產(chǎn)業(yè)，而在公司倡導(dǎo)Cross-Value Innovation，更強(qiáng)調(diào)技術(shù)整合下的“價(jià)值創(chuàng)造”，“我們準(zhǔn)備改變一下，以將客戶放在第一位，以客戶的信賴作為王牌?！?/p>
在車(chē)載、住宅等B2B事業(yè)領(lǐng)域，松下均將原有優(yōu)勢(shì)技術(shù)擴(kuò)張到新興的高成長(zhǎng)業(yè)務(wù)中去?；谟脩粜枨蠛蛻?yīng)用場(chǎng)景，多種技術(shù)的協(xié)同正為松下創(chuàng)造出一種新優(yōu)勢(shì)。而技術(shù)協(xié)同的動(dòng)力，在于人的首創(chuàng)精神。
津賀一宏經(jīng)常會(huì)引用松下幸之助的話，以重拾創(chuàng)業(yè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)理念，其中頻率非常高的一句話是——“無(wú)論松下電器將來(lái)發(fā)展到如何規(guī)模，都不可忘記一個(gè)商人應(yīng)有的態(tài)度。始終保持謙虛、樸實(shí)的工作作風(fēng)?！逼浔玖x是告誡員工，不可隨事業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)經(jīng)營(yíng)漫不經(jīng)心，滋生驕傲自滿的情緒。
2018年，松下將步入下一個(gè)百年，談及自己期待留下的“遺產(chǎn)”，津賀一宏表示，“我希望未來(lái)松下公司的經(jīng)營(yíng)不再以日本為主，能更好發(fā)揮海外團(tuán)隊(duì)的力量，集結(jié)全球優(yōu)秀的人才，以其智慧和力量共同推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，而未必再以日本人為主體。如果形成這樣一種經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)體制，即使未來(lái)業(yè)務(wù)內(nèi)容出現(xiàn)變化，我們也能順利應(yīng)對(duì)，若能接近這種狀態(tài)，這將是我的榮幸。”
（內(nèi)容摘自《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》 記者陳曉平）
