干經(jīng)銷商也是?？粗思夷脗€(gè)經(jīng)銷權(quán)、開個(gè)小門臉，忽忽間就一派客似云來，貨如輪轉(zhuǎn)的興盛狀，一年換房，兩年換車，三年已然換了人間。
再想想自己不傻不笨也不懶，也依葫蘆畫瓢開個(gè)店、接個(gè)品牌唄，但轉(zhuǎn)眼咋就變成了一年苦熬、兩年死撐、三年關(guān)張的苦逼樣？
都是干經(jīng)銷，都是開門店，做生意的差距咋那么大咧！？
都是干經(jīng)銷商，為什么干不過他？
中國(guó)門都 2月2日
一個(gè)經(jīng)銷商的成長(zhǎng)史，大致可以分為以下六步：
第一步：找對(duì)了一個(gè)好產(chǎn)品、選對(duì)了一個(gè)新品類，借著產(chǎn)品的成長(zhǎng)趨勢(shì)，從開小門店入手，慢慢手里有了些積蓄。這個(gè)階段經(jīng)營(yíng)成本壓力不大，門店死活全看產(chǎn)品的自然流量，能賣多少是多少，想賣多少是多少；
第二步：開始擴(kuò)充相關(guān)品類，想辦法讓更多的人來買，讓來買的人買更多。這一步的結(jié)果多半是經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品越來越多；
第三步：發(fā)展都一定階段，覺得單純賣產(chǎn)品這種路子不行，還是得注重門店形象，得賣溢價(jià)。開始做門店形象升級(jí)、開始選擇品牌代理，開始注重產(chǎn)品的展示方式。這個(gè)階段，店面的形象提升了，品牌意識(shí)開始凸顯出來了；
第四步：店面形象上來了，其實(shí)就意味著成本在增加，就需要一定的量來彌補(bǔ)成本，所以提高門店銷量成為了重中之重。這個(gè)階段要存活、要發(fā)展，助銷、促銷、推廣等一系列動(dòng)銷動(dòng)作就少不了，這也是我們常說的從坐商到行商；
第五步：升級(jí)店活下來了，大店活下來了，有理想有抱負(fù)的經(jīng)銷商們，就開始想著將自己的成功模式大面積復(fù)制。要么開始自己開連鎖、搞加盟，要么直接給零售商供貨，這個(gè)階段已經(jīng)有做渠道管理的意思；
第六步：如果有幸成為一方諸侯，開始膨脹的經(jīng)銷商，多半會(huì)有兩條路走：一條向上延伸，自己建工廠、創(chuàng)品牌、做廠家；一條想賺快錢，搞投資、炒房產(chǎn)，甚至開酒吧、買KTV，全面開花。走到這一步，經(jīng)銷商要么一飛沖天，要么墮入地獄。
這每一步上，都有大把的經(jīng)銷商半途而廢，而每一位沒跨過這個(gè)檻的經(jīng)銷商，都有可歌可泣的故事與后世兒孫們“想當(dāng)年”。
行銷才有更多的銷售機(jī)會(huì)，這個(gè)道理，經(jīng)銷商懂，但為啥有些經(jīng)銷商就是不行動(dòng)？這種一果多因的棘手問題，需對(duì)癥下藥。
不會(huì)干型：不知道從何入手
所以，停下來想等著廠家或?qū)＜?，傳授一套一招致命的某種絕學(xué)。誰知道，很多經(jīng)銷商一等，等到門店關(guān)張大吉，也沒等到教會(huì)其一招致命絕學(xué)的人。
我們常說三流的策劃，如果有一流的執(zhí)行，也能拿到二流的結(jié)果。尤其是在消費(fèi)者對(duì)各類花樣翻新的促銷形式，基本上已形成強(qiáng)免疫的今天，要做出一個(gè)投入小、收益大的促銷方案，宛如大海撈針。
所以，當(dāng)促銷推廣方案缺乏爆炸性、強(qiáng)傳播特征時(shí)，就需要方案的另一個(gè)方面系統(tǒng)性來補(bǔ)足。
針對(duì)不會(huì)干的經(jīng)銷商，企業(yè)要做的其實(shí)就是兩個(gè)字：投人。
破除經(jīng)銷商畏難心理，打掉經(jīng)銷商不切實(shí)際的幻想，用結(jié)果來說話，用數(shù)字來說話。讓經(jīng)銷商看到做推廣、搞執(zhí)行，扎扎實(shí)實(shí)地做、系統(tǒng)地做同樣也能讓每場(chǎng)活動(dòng)，場(chǎng)場(chǎng)爆滿。
不敢干型：感覺風(fēng)險(xiǎn)不確定
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在眾多促銷動(dòng)作中，這類經(jīng)銷商最偏愛的還是那種顧客主動(dòng)上門的動(dòng)作，比如讓老客戶帶新客戶的方案。而對(duì)于其他拉新的動(dòng)作，興趣度就明顯偏低。
對(duì)于不敢干的經(jīng)銷商，企業(yè)應(yīng)對(duì)策略還是兩個(gè)字：投錢。
有些環(huán)節(jié)只是做動(dòng)作調(diào)整，并不涉及到費(fèi)用的投入，但有些環(huán)節(jié)的增加，比如返場(chǎng)，必須給到消費(fèi)者一些額外甜頭，這個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)才會(huì)有效。
在某些環(huán)節(jié)上，當(dāng)經(jīng)銷商對(duì)費(fèi)用投入結(jié)果不確定時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該和經(jīng)銷商來分?jǐn)傔@筆費(fèi)用。
一方面來測(cè)試動(dòng)作的有效性和合適力度，對(duì)后期活動(dòng)建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，另一方面也是幫助經(jīng)銷商建立對(duì)活動(dòng)系統(tǒng)性的認(rèn)知，用錢來幫助經(jīng)銷商在關(guān)鍵步驟上建立直觀認(rèn)識(shí)，這才是真正把錢花在刀刃上。
不愿干型：覺得沒必要干
另一類是新興行業(yè)、新興品類，企業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)銷商也有足夠渠道利潤(rùn)，生意好得忙不過來，又或者是三年不開張、開張管三年。
出現(xiàn)這類經(jīng)銷商，大部分原因在企業(yè)自身。比如在渠道利益的分配，有的企業(yè)為快速拓展市場(chǎng)，搞所謂的“裸價(jià)”，區(qū)域市場(chǎng)一把打包給經(jīng)銷商，
從此不問身后事，或者也沒有資源去調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商做希望他做的事。又或者企業(yè)的眼睛一直盯著市場(chǎng)，卻對(duì)后臺(tái)供應(yīng)能力的瓶頸視而不見。
對(duì)于不愿干的經(jīng)銷商，企業(yè)要解決這個(gè)問題有點(diǎn)復(fù)雜，可能需要重新檢視自己的營(yíng)銷系統(tǒng)和供應(yīng)系統(tǒng)，尤其是價(jià)格體系和供應(yīng)鏈體系。
不能干型：人力架構(gòu)支持不了
每一個(gè)動(dòng)作、每一個(gè)環(huán)節(jié)能不能做到位，都會(huì)直接或者間接地影響活動(dòng)的最后結(jié)果。
大部分經(jīng)銷商的銷售人員和推廣人員沒有分開，推廣和銷售職能沒分開，容易造成銷售挑大梁的導(dǎo)購(gòu)人員在推廣的時(shí)候，即使動(dòng)作沒有做到位，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了，也只能得過且過。
所以，很多經(jīng)銷商遇到做活動(dòng)，先得掂量掂量自己的人力夠不夠。針對(duì)不能干的經(jīng)銷商，還得從根子上下手，從制度設(shè)計(jì)上解決。
其實(shí)很多經(jīng)銷商都有把核心骨干人員轉(zhuǎn)化為股東的想法，但在具體的方法和步驟上，還缺乏明確的規(guī)劃和動(dòng)作，有不少也只是停留在口頭上。
企業(yè)要做的，就是順應(yīng)趨勢(shì)，在政策和資源投入上，變經(jīng)銷商的個(gè)體計(jì)劃為公司整體規(guī)劃，讓核心人員做事有奔頭。
